Navzdory mnoha zavádějícím titulkům a apokalyptickému strachu z umělé inteligence a automatizace pracovních míst jsou data poměrně jasná – s větší pravděpodobností přijde člověk o práci kvůli jinému člověku využívajícímu umělou inteligenci než kvůli samotné umělé inteligenci, zejména v případě, pokud daný člověk AI nevyužívá. V tomto směru není na AI nic nového, umělá inteligence stejně jako převratné technologie v minulosti některé pracovní pozice likviduje, ale na druhou stranu zase vytváří nové.

Investice do technologií by měly doprováze investice do rozvoje

Jak dokládá nedávná zpráva ManpowerGroup, 58 % zaměstnavatelů považuje AI za čistého tvůrce nových pracovních míst. Problém spočívá v tom, že lidé, kteří jsou vytlačováni automatizací pracovních míst, nemají automatický přístup ke všem novým pracovním pozicím, které vznikají díky technologiím. Podle Světového ekonomického fóra bude do roku 2025 polovina zaměstnanců potřebovat rekvalifikaci, aby udržela krok s novými technologiemi, přičemž toto číslo ještě předchází současnému boomu generativní umělé inteligence.

Jak odhaduje akademik, autor, vynálezce a profesor na Stanfordské univerzitě Erik Brynjolfsson, na každý dolar, který společnost nebo organizace utratí za technologie, musí investovat dalších devět dolarů do rozvoje talentů, kvalifikace a souvisejících procesů jako je identifikace lidí se správnými dovednostmi a potenciálem, rozvoj správných dovedností, zajištění vhodných procesů řízení změn a vytvoření podmínek pro to, aby lidé mohli využít svůj potenciál.

Digitální transformaci totiž nerozhoduje samotná technologie, ale lidský faktor. Důraz musí být kladen nejen na rekvalifikaci nebo zvyšování kvalifikace, ale také na tzv. předškolení (pre-skilling) – to znamená schopnost zajistit budoucnost talentovaných pracovníků a znovuobjevit kariéru lidí ještě předtím, než budeme vědět, jaká budou pracovní místa zítřka a poptávané dovednosti.

5 oblastí rozvoje talentů budoucnosti

Zaměření se na potenciál

Vzhledem k tomu, že se zkracuje životnost současných dovedností, odborných znalostí a výkonnosti, je vhodné najímat a povyšovat lidi spíše podle toho, co by mohli dělat, než podle toho, co dělali v minulosti. To znamená upřednostňovat měkké dovednosti (např. schopnost učit se, zvídavost, odolnost, přizpůsobivost) před tvrdými dovednostmi (např. programování nebo sběr dat) a zaměřit se na základní složky zaměstnatelnosti spíše než na aktuální technické znalosti nebo minulost zaměstnání, které stále dominují moderním přístupům k náboru.
Řečeno ve zkratce, zatím nevíme, jak budou vypadat pracovní pozice zítřka, ale můžeme předpokládat, že když budou lidé chytřejší, zvídavější, emočně inteligentnější, odolnější a cílevědomější, budou obecně lépe vybaveni k tomu, aby se naučili to, co je k výkonu těchto prací potřeba a současně poskytnou lidskou hodnotu, kterou technologie nedokáže nahradit. Jednou z výhod je, že jsou k dispozici spolehlivé a osvědčené metody měření potenciálu jako třeba nástroje psychologického hodnocení, které lze využít i k rozvoji potenciálu lidí – zejména prostřednictvím normativní a daty podložené zpětné vazby, která jim pomůže identifikovat mezery mezi tím, kde jsou, a tím, kde by měli být.

Poskytování klíčové zpětné vazby

Klíčové na sdílené zpětné vazbě je její založení na datech (z osobního hodnocení či interních dat) a pomoc lidem pochopit, jak mohou být jejich zájmy a dovednosti v budoucnu pro společnost nebo organizaci přínosem. Znamená to přemýšlet o vedoucích pracovnících jako o koučích nebo mentorech, kdy jejich hlavním úkolem je aktivně rozvíjet odbornost lidí a také využívat jejich plný potenciál. Většina lidí je totiž ochuzena o zpětnou vazbu a více jak dvě třetiny zásahů v oblasti zpětné vazby nepřináší žádoucí výsledky. Klíčem k úspěchu je, aby bylo lidem řečeno to, co potřebují slyšet, ačkoliv to slyšet nechtějí a především jim říct něco, co nevěděli a co je může motivovat ke zlepšení. Nestačí totiž jen poskytnout lidem zpětnou vazbu o nedostatcích v jejich dovednostech, ale daná společnost je musí také motivovat k rozvíjení příslušných dovedností a zároveň poskytovat co nejefektivnější, nejlákavější a nejpůsobivější programy pro jejich rozvoj.

Zaměření na rozšiřování talentů

Místo sázení na specialisty nebo externisty se zaměřte spíše na rozvíjení nových silných stránek u současných zaměstnanců, aby se stali všestrannějšími a pro vaši společnost důležitějšími pracovníky. Všichni máme přirozenou tendenci přizpůsobovat svět svým současným dovednostem, abychom zvládli „více s méně“, a optimalizovat sebe sami spíše pro lenivou efektivitu než pro dosahování svých cílů či získávání nových dovedností. Pokud zaměstnanci nepatří k 1 % nejlepších v konkrétní odborné oblasti (ze statistického hlediska to je velmi nepravděpodobné), bude lepší, když se stanou tzv. všeuměly, a to i proto, že s každým novým úkolem nebo dovedností, kterou se naučí, se objeví mnoho nových základních dovedností s návaznostmi na další úkoly, což zvýší rozmanitost a inkluzi. Pokud si tedy organizace nebo firmy stěžují na neschopnost najít různorodé, kreativní a talentované lidi, měly by přestat hledat na stejných místech a stejnými způsoby, a naopak se pokusit samy je rozvíjet.

Investice do manažerů střední úrovně

Manažeři jsou klíčem k uvolnění lidského potenciálu v práci, zejména pokud jde o revitalizaci, nového náboje a představu pracovní úrovně. Ještě před érou umělé inteligence byla role manažerů střední úrovně klíčová a podílela se na týmovém výkonu z 30-40 %, avšak od té doby komplexnost této role masivně vzrostla. Dřív byl manažerem někdo s technickými znalostmi a silným předchozím výkonem jako individualista.

Dnes musí manažer kromě klasických manažerských úkolů (najímat správné lidi, zadávat správné úkoly, poskytovat zpětnou vazbu, apod.) čelit také velmi složitým specifickým výzvám jako je řízení hybridních a virtuálních týmů, vytváření psychologické bezpečnosti, zvyšování DEIB úrovní (diverzita, rovnost, začleňování, příslušnost) a pomoc lidem zvládat éru umělé inteligence, včetně všech nejistot a stresu, které vyvolává. Z těchto mnoha důvodů nebylo nikdy vhodnější investovat do manažerů střední úrovně a jejich měkkých dovedností, jejichž využití může být pro organizace a firmy v budoucnu klíčové.

Investice do vedoucích dovedností

Pokud se obáváte budoucnosti poháněné umělou inteligencí, ale stále si myslíte, že lidé budou její součástí, pak byste se měli starat o předškolení svých vedoucích pracovníků, protože ti budou mít stále za úkol stanovovat a prodávat strategii společnosti a řídit vývoj její kultury v nejisté době zítřka. Částečně se stále jedná o podporu osob se správnými měkkými dovednostmi a o rozvoj těchto dovedností, avšak také jde o posun vpřed a pochopení toho, že dnešní špičkoví vedoucí pracovníci mohou být pro budoucnost nevhodní kvůli opakování úspěchu fungujícím v minulosti, což je často překážkou pro změnu, jinou perspektivu nebo učení se novým věcem.

Důležité je, že investice do vedení znamená využití dovedností, které lidem umožňují efektivně spolupracovat a stát se vysoce výkonným týmem. Nejde o povyšování jednotlivců do vyšších pozic nebo oslavování statusu, jde spíš o vlastnosti, které musí mít lidé, aby dokázali inspirovat, motivovat a vést ostatní do budoucnosti, která bude jednoznačně zahrnovat AI, a v ideálním případě bude definována jako věk člověka a umělé inteligence. To je ta zásadní výzva pro současné vedení.

Pokud firmy dokáží modernizovat své systémy výběru vedoucích pracovníků a přejít od replikování profilů úspěšných v minulosti k výběru a výchově pro budoucí dovednosti, budou všechny ostatní výzvy snazší. Znamená to především upustit od věcí jako je kulturní soulad, minulý výkon a technická odbornost, a zaměřit se více na schopnost učit se, zvídavost, integritu a lidské dovednosti (o čemž taktéž pojednává bod zaměření se na potenciál). Ještě důležitější ale je, pokud mají společnosti skutečný zájem o využití rozmanitosti, musí upřednostnit inkluzivní vedení a kognitivní rozmanitost, čímž se prolomí homogenita profilů vedoucích pracovníků.