Mezera ve vaší talentové strategii – a jak ji vyplnit

gap-01Dnešní vedoucí pracovníci musí vést i práci, nejen zaměstnance. Pracovní síla se do organizace a ven z ní může dostávat stále více způsoby, například přes platformy pro osoby na volné noze, crowdsourcing a dočasnou či smluvní práci nebo práci na částečný úvazek. Index dočasné pracovní síly ManpowerGroup z roku 2013 ukázal, že 40 % všech případů, kdy byla společnost ManpowerGroup požádána o konzultaci, se týkalo mísení trvalých a dočasných pracovníků.

Zatímco talentový ekosystém se vyvíjí, aby nabízel více možností, talentové systémy s ním nedrží krok. Typické systémy jsou rozděleny mezi disciplíny, jako je HR (které se zaměřuje na interní, „trvalou“ pracovní sílu) a Nákup outsourcingu (který se zaměřuje na externí, „dočasné“ pracovníky), přičemž každá z těchto disciplín má vlastní cíle a navzájem si konkurují. Z tohoto důvodu většině organizací chybí jasná perspektiva ohledně pracovní síly a integrovaná strategie pro využití pracovníků v ten pravý čas, za správnou cenu a za správných smluvních podmínek. Společnost ManpowerGroup zjistila, že 80 % společností nemá spolehlivou představu o své celkové pracovní síle.

Tato situace je tím riskantnější, čím více dočasní a jiní pracovníci nepracující na plný úvazek ovládají vaše zásadní strategické dovednosti a pracují s citlivým duševním vlastnictvím. Často se měnící pracovní požadavky mohou bránit přeškolování trvalých pracovníků, takže organizace pro kritické a rychle se měnící dovednosti využívají alternativní a nezřídka smíšená pracovní ujednání. Dočasní pracovníci často pracují bok po boku se zaměstnanci, jsou ale očividná jejich odlišná pracovní ujednání, takže prakticky křičí „Jsem ohodnocen jinak“. Dočasní zaměstnanci se více angažují, když vnímají sociální vazby a mají dojem kontinuity, zatímco nekoordinované pracovní systémy je mohou odrazovat.

Proč jsou typické pracovní systémy nekoordinované? HR se zpravidla stará o „systém zaměstnávání“ pro zaměstnance na plný a částečný úvazek. Jeho cílem je přilákat, zaujmout, rozvíjet a udržet zaměstnance – stará se o pohyb pracovníků napříč celou společností, od vstupu až po odchod. HR systémy kladou důraz na dlouhodobé vztahy a vysoký výkon. Provádějí velké investice do výběru a rozvoje, které se umořují po dlouhou kariéru zaměstnanců. Nákup outsourcingu  se zpravidla stará o váš „systém plánování zdrojů“ pro smluvní pracovníky. Jeho cílem je splnit časově omezené pracovní požadavky s minimální cenou a rizikem, přičemž s výběrem a rozvojem spoléhá na dodavatele. Provozní manažeři, kteří fungují jako koncoví „spotřebitelé“ pracovníků, se tak musí rozhodovat mezi dvěma metodami získávání pracovníků (neboli „zdrojovými kanály“): Buď mohou požádat HR, aby najalo zaměstnance, nebo mohou požádat Nákup outsourcingu, aby najal dočasné pracovníky. Tento rozpor mezi HR a kupem outsourcingu často znamená, že každá z možností je sama o sobě suboptimální, takže provozní manažeři HR i kup outsourcingu obejdou. Například mohou sepsáním specifického prohlášení o úrovni provedení vytvořit svůj vlastní zdrojový kanál pro zaměstnávání smluvních pracovníků, aby oslovili pracovníky, kteří jsou dobře známí svým výkonem nebo reputací. Mezi další talentové zdrojové kanály mohou patřit agentury poskytující přechodné pracovníky, platformy pro osoby na volné noze atd. Výsledkem může být chaotický systém ad hoc talentových zdrojů a pracovních uspořádání, který je pro většinu vedoucích pracovníků neviditelný.

Organizace mohou odemknout nevyužitý potenciál a snížit riziko tak, že se HR a kup outsourcingu začnou dělit o své znalosti a společně vytvářet integrovanou talentovou strategii. Ukažme si to na příkladu rychle rostoucí biofarmaceutické společnosti.

Po raných veleúspěšných terapiích pomocí svých léků společnost na svůj hyper-růst zareagovala najímáním pracovníků, nikoli optimalizací celkové pracovní síly. V roce 2014 si jako strategický cíl stanovila zdvojnásobení obratu do roku 2020, což vyžadovalo disciplinované soustředění na konkrétní trajektorie strategického růstu. Toto větší strategické soustředění vyžadovalo nový přístup k pracovní síle. Společnost nemohla pro splnění všech nových požadavků jednoduše pokračovat v najímání nových zaměstnanců. Potřebovala vytvořit komplexní a integrovaný přístup, který optimalizuje rychlost, kvalitu, cenu a flexibilitu pracovní síly a vyváží hodnotu a riziko napříč celkovými investicemi do pracovníků.

Zde je pět lekcí, které se v této společnosti při vytváření nového integrovaného přístupu naučili:

Pochopte realitu své současné pracovní síly

Společnost potřebovala získat jasnou představu o celé své pracovní síle včetně zaměstnanců a nezaměstnanců. S podporou TAPFIN, divize společnosti ManpowerGroup, nashromáždili data z HR a finančních systémů včetně HRIS, VMS, ATS, GL/Finance a A/P. Analýzou těchto dat dosáhli viditelnosti prostředků napříč celou organizací. Organizace původně měla za to, že pracovní síla se z 90 % skládala z trvalých zaměstnanců a z 10 % ze smluvních zaměstnanců. Data nicméně ukázala, že reálný poměr byl 73 % a 27 %. Po dokončení analýzy vytvořili systém pro plánování pracovní síly, který poskytoval přehledy a integroval údaje, které byly dříve uloženy v několika systémech. Společnost poměr pracovní síly lépe přizpůsobila své strategii optimalizací různých kanálů pro získávání pracovníků, rozpětí řízení manažerů (počtu pracovníků, kteří jsou jim podřízeni) a mobility pracovníků.

Poučte vedoucí pracovníky o tom, jak a kdy je vhodné optimalizovat smíšenou pracovní sílu

Nashromážděná data ukázala, že plánování pracovní síly soustředěné výhradně na běžné zaměstnance na plný úvazek nedokázalo optimalizovat pracovní sílu 27 % nezaměstnanců. To reálně ohrožovalo strategický růst, jelikož se tato neudržitelná strategie ohledně pracovní síly vyznačovala nepřijatelnými náklady, vysokou fluktuací pracovníků a rušivostí. Přes to všechno si vedoucí pracovníci HR oddělení a provozní manažeři tuto skutečnost neuvědomovali, dokud ji neodhalila data. Nejvyšší management a řídicí pracovníci HR oddělení se sešli s klíčovými vedoucími HR pracovníky a s každým členem jejich řídicího výboru a pomocí analýz pracovní síly každému vedoucímu týmu na úrovni jednotky ukázala skutečný stav jeho pracovní síly. Tyto workshopy provozní manažery a HR týmy podpořily a vybavily k tomu, aby se mohli na své cíle a možnosti ohledně pracovní síly podívat novýma očima.

Vytvořte jednu integrovanou strategii pro pracovní sílu

Přechod z hyper-růstu do řízeného růstu znamenal využití nových pracovních možností a najímání nejen běžných zaměstnanců. Příležitost pro názornou demonstraci hodnoty tohoto nového přístupu přišla z nečekaného zdroje. Ve stejné době, kdy HR vypustilo svůj nový plán, finanční oddělení společnosti vyvíjelo nový tříletý plán provozních nákladů (OPEX). Prvotní poznatky z plánu HR oddělení vedly k bezprecedentnímu kroku – umístění vedoucích HR pracovníků do týmu vyvíjejícího OPEX plán. HR a finanční oddělení se spojila, aby tradiční „výpočetní úlohu“ s přiřazováním počtu zaměstnanců k účetním rozpočtům transformovala do integrovaného systému pro optimalizaci plánování pracovní síly a provozních nákladů. Nový nástroj pro předpověď pracovní síly podporoval vedoucí pracovníky z obchodních, finančních a HR oddělení po celém světě při vývoji jejich OPEX plánů a umožnil manažerům, aby ve svých předpovědích zahrnuli všechny možnosti týkající se pracovní síly a poznali význam optimalizace práce pro dosahování OPEX cílů.

Rozbijte mantinely mezi HR a Nákup outsourcingu

Tyto rané úspěchy demonstrovaly potenciální hodnotu spolupráce HR a kup outsourcingu, ale rozbití jejich mantinelů vyžadovalo i strukturální změny. Díky spojení několika událostí se znovu naskytla jedinečná příležitost. V roce 2015 společnost zkonsolidovala několik funkcí kup outsourcingu na úrovni jednotky do jedné globální strategické organizace zdrojů. Současně HR oddělení představilo analýzy základních pracovních rolí, jako jsou strategické, stěžejní a podpůrné role. Kombinace těchto událostí umožnila, aby analýza pracovní síly pronikla hlouběji než jen k tradiční míře fluktuace zaměstnanců, žádostem o zaměstnance a předpovědím zaměstnanosti, a prozkoumala i dopad každé pozice na růst a dostupnost, cenu a kvalitu pracovníků, porovnala pracovníky získané z různých zdrojů a umožnila tak činit informovaná a smysluplná rozhodnutí týkající se pracovní síly.

Použijte získané informace i mimo rozhodování o přijímání pracovníků

Prokázaný úspěch povzbudil vedoucí pracovníky, aby se soustředili na více než jen rozhodování o zdrojových kanálech pracovníků. Jeden z příkladů vznikl v R&D divizi. Pro zvýšení pružnosti a diverzity přešla R&D organizace z regionální struktury na model centra excelence – došlo k vytvoření malých pracovních týmů kombinujících vedoucí a podřízené vědce. Tradiční pracovní analýza se soustředila pouze na běžné zaměstnance na plný úvazek a zdánlivě ukazovala, že touto změnou došlo ke zmenšení rozpětí řízení vedoucích vědců. Na každého vedoucího vědce připadalo méně podřízených vědců. Toto je tradičně vnímáno jako plýtvání – symptom nedostatečně využitých manažerů. Nový systém ale umožňoval vidět všechny typy pracovníků a odhalil, že mnoho z nejvýkonnějších podřízených vědců bylo ve skutečnosti smluvními pracovníky. Vedoucí vědci, kteří na tyto stěžejní smluvní pracovníky dohlíželi, se ve starém systému, který bral v potaz pouze podřízené vědce, kteří byli zároveň běžnými zaměstnanci, zdáli být nedostatečně využití. Nová analýza zachytila strategickou hodnotu smluvních pracovníků a potažmo hodnotu vedoucích vědců, kteří na ně dohlíželi.

Vyvíjející se pracovní ekosystém vyžaduje strategickou optimalizaci všech pracovních uspořádání, běžné zaměstnance nevyjímaje. Pro to je potřeba lepší integrace vašich oddělení HR a kupu outsourcingu. Nejlepší budoucí vedoucí pracovníci HR a kupu outsourcingu možná budou připomínat hybrid, jako např. „inženýr pracovní síly“, který bude schopný v oblasti provozního inženýrství i strategického HR. Je čas shromáždit své nejlepší a nejschopnější  vedoucí pracovníky z oddělení HR a kup outsourcingu a sdělit jim, že aby mohli čelit budoucím strategickým výzvám ohledně pracovní síly, musí pracovat spolu.

Autoři: John Boudreau, Mara Swan a Amy Doyle, zdroj: https://hbr.org/2016/12/the-big-disconnect-in-your-talent-strategy-and-how-to-fix-it